Lors d'une conférence-débat organisée par l'association des diplômés HEC le 18 janvier dernier sur le thème "Quel dirigeant pour demain ?", les intervenants firent preuve d'une belle unanimité pour mettre en exergue l'importance de savoir conjuguer les contraires :

• le local et le mondial (appelé si souvent "global" soit par paresse, soit pas ignorance),
• les intérêts du travail et ceux du capital,
• la durée courte des reportings trimestriels et la durée longue de la pensée stratégique.

Même si le discours est convenu, je suis heureux qu'il soit tenu, car il tranche singulièrement avec les exhortations à se plier à la logique du “toujours plus tôt, toujours plus vite”, admirablement décrite et dénoncée par Hartmut Rosa dans son ouvrage de critique sociale "Accélération".

Vous souvenez-vous des années 90 ? Il n'y avait alors qu'un seul maître : le résultat trimestriel. Très logiquement, ce maître imposa le culte de l'immédiateté. Je me souviens encore de dirigeants commerciaux qui se réjouissaient d'avoir signé, sur un compte donné et pour solde de toute activité, une affaire de 1,5 million d'euros, au détriment d'un ensemble d'affaires de 500 mille euros par trimestre sur une durée de 3 ans. C'était l'époque où 1,5 million tout de suite valait plus que 6 millions répartis sur 3 ans. En période non inflationniste, ce type de raisonnement frise la démence, mais voilà, l'époque voulait ça... Le "hic et nunc" tenait lieu de pensée stratégique : à la surexposition sur le présent répondait une absence complète de vision dès que l'échéance dépassait le trimestre calendaire. La sanction fut brutale, comme les faillites à la Worldcom, Enron ou Lehman Brothers nous l'ont montré.

Le domaine de la gestion de leads est lui aussi particulièrement touché par l'attention exclusive portée sur les résultats du trimestre en cours. La surexposition aux résultats à court terme constitue ici une cause profonde de non-qualité. Car voilà. Pour peu que le cycle de vente moyen soit supérieur à 3 mois, l'impact sur le chiffre d'affaires du trimestre des leads générés sera nul et  personne n'y portera la moindre attention. Ou plutôt si. Le directeur marketing se verra déléguer la pleine responsabilité de la génération de leads avec un objectif purement quantitatif à réaliser. Alors, vous serez tenté de me dire : "Mais où est le problème ? D'un côté, le directeur commercial consacre son énergie à la réalisation du chiffre d'affaires du trimestre en cours. De l'autre, le directeur marketing se dédie corps et âme à alimenter la structure commerciale en pistes d'opportunités qui deviendront le CA des trimestres à venir. Tout va pour le mieux, non ?" Eh bien non !

Car poussons l'examen de la situation un cran plus loin. On l'a vu : ce qui n'impacte pas le CA du trimestre en cours n'est pas pris en compte sérieusement. Et les leads générés ce trimestre n'impactent pas le CA du trimestre en cours. On leur portera donc une attention limitée. A la surexposition aux résultats du trimestre répondra une sous-exposition aux leads. Le directeur marketing, à qui il a été donné un objectif quantitatif de nombre de leads à détecter, en est bien conscient. Et comme il n'est pas sous les feux de la rampe, il ira au plus facile. Il fera en sorte de donner à la notion de "lead" une définition aussi peu contraignante que possible pour être en situation quasi certaine d'atteindre ses objectifs. Et c'est ainsi qu'il appellera lead, "quelqu'un qui a rempli une fiche de renseignement lors d'un salon", ou encore, "quelqu'un qui a laissé ses coordonnées sur le site web pour être rappelé", voire "quelqu'un qui a laissé sa carte de visite pour participer au tirage d'une loterie donnant droit à un iPad gratuit". Et quand le directeur commercial se rendra compte que les leads fournis à ses équipes sont loin de représenter la moindre esquisse d'opportunité, il sera déjà trop tard. Après un ou deux coups de calgon bien sentis sur l'air de "tes leads ne valent pas tripette !", il replongera dans sa lutte pour l'atteinte du chiffre du trimestre. Ce faisant, il délaissera à nouveau le volet génération de leads. Avec les résultats désastreux qu'on connaît bien désormais.



Vous me trouvez cynique ? Peut-être. Mais voilà. Comme j'ai été des deux côtés de la barrière, j'ai vu se déployer ces "jeux" avec la régularité d'un métronome, avec pour seul élément de variété la distribution et la chorégraphie. Et tout ça simplement parce que personne n'a voulu considérer la seule solution pourtant logique qui s'impose pour éviter tout ce dévoiement d'énergie : donner au lead la définition suivante : "un lead c'est une personne qui partage un enjeu d'amélioration compatible avec la nature de sa fonction et susceptible d'être atteint à travers l'utilisation des produits et services que nous commercialisons". "Mais, ça n'est-ce pas déjà la définition d'une opportunité commerciale ?",  demanderez-vous alors. Oui. Car là est le point clé : dans le domaine du commerce entreprise à entreprise (B2B), marketing et vente travaillent sur le même segment de la chaîne de valeur que les anglo-saxons dénomment "contact-to-cash", du contact au recouvrement. Et comme dans toute chaîne, il y a deux règles d'or à respecter : veiller à ce qu'il n'y ait pas de maillon manquant et s'assurer que la résistance du maillon le plus faible de la chaîne soit suffisante pour supporter le résultat attendu en bout de chaîne.

Il n'y a pas trente-six manières de sortir de l'ornière de la non-qualité des leads résultant d'une surexposition à l'atteinte du chiffre d'affaires trimestriel. Il y en a 3. Le premier consiste à s'appuyer sur une définition du lead qui soit identique à celle de l'opportunité commerciale. Eh oui... Aussi simplement que cela. Le deuxième moyen, c'est que les directeurs des ventes attachent autant d'importance à l'analyse de ce qui rentre dans le pipeline de leurs commerciaux que de ce qui en sort. Quant au troisième moyen ? Simplement, qu'on cesse de mesurer les directeurs marketing sur leur capacité à générer des leads, mais bien sur leur contribution à la génération du chiffre d'affaires de la société.

Ces trois points seront développés dans des papiers à venir très prochainement.
A très bientôt, donc.