À l’époque où je prenais mes fonctions de directeur marketing chez Business Objects, je m’étais fait expliquer par le directeur général d’alors que ma mission consistait à satisfaire mon client interne, à savoir les ventes. Sa vision était simple et claire ; elle avait la linéarité des chaînes de valeur à la Michael Porter.
Lorsque j’anime des formations commerciales, il est un concept sur lequel j’insiste plus que lourdement.
C’est l’idée qu’il est inconcevable de disposer d’une opportunité en pipeline sans que le prospect ait dévoilé au préalable un enjeu métier.
Et par les temps qui courent, cet enjeu métier doit être de poids tant la tentation et les excuses pour ne rien faire sont nombreuses.
Dans un article plus tout récent de la Harvard Business Review paru en 2007 et intitulé "Fixing the CEO-Marketing Disconnect" (NDLR - "Reconnecter la fonction marketing avec la direction générale"), Gail McGovern montre combien le choix d'indicateurs peut être dommageable dès lors qu'ils ne sont pas en ligne avec ceux suivis au plus haut niveau de l'organisation.
Lors d'une conférence-débat organisée par l'association des diplômés HEC le 18 janvier dernier sur le thème "Quel dirigeant pour demain ?", les intervenants firent preuve d'une belle unanimité pour mettre en exergue l'importance de savoir conjuguer les contraires