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Cesser de mesurer les directeurs marketing sur le nombre de leads générés

Dans un article plus tout récent de la Harvard Business Review paru en 2007 et intitulé "Fixing the CEO-Marketing Disconnect" (NDLR - "Reconnecter la fonction marketing avec la direction générale"), Gail McGovern montre combien le choix d'indicateurs peut être dommageable dès lors qu'ils ne sont pas en ligne avec ceux suivis au plus haut niveau de l'organisation.

Or c'est justement ce qui se passe avec la génération de leads. Les directeurs marketing sont mesurés sur leur capacité à générer des leads en quantité, mais cet indicateur ne se retrouve pas sur le tableau de bord du directeur général. Pour lui, dans le domaine de la génération de demande, l'indicateur le plus approchant est tout simplement le chiffre d'affaires. Et pour vous assurer que la déconnexion est bien réelle, demandez aux uns et aux autres quel est le rapport entre nombre de leads et chiffre d'affaires généré. Comme on vous fera répéter la question, vous pourrez vous faire plus précis."Quel est le CA induit par les leads générés ?", demanderez-vous. Souvent, la perplexité des regards en dira long sur l'étendue du fossé.

Gail McGovern est pourtant claire sur l'approche à privilégier : "L'enjeu majeur", précise-t-elle, "consiste à développer un jeu d'indicateurs mesurant la contribution du marketing à l'atteinte des objectifs de l'organisation". Ou autrement dit : "en quoi les efforts de génération de leads du marketing ont-ils un impact sur la production de chiffre d'affaires ?" Dans le meilleur des cas, cela signifie de mesurer la performance du marketing en équivalent CA. Ce n'est pas toujours possible, me direz-vous. Soit. Mais s'il est difficile d'associer de façon précise effort marketing et CA, au moins pourrez-vous mesurer combien de nouvelles opportunités commerciales ont été apportées par le marketing. Et si, à ce stade, on vous répond que ce n'est pas possible, que vous voyez opposer des arguments comme "mais, c'est de la responsabilité du commerce de générer des opportunités, alors que c'est celle du marketing de générer des leads", vous savez alors que vous êtes dans un cas patent de désajustement entre marketing et ventes, et donc a fortiori, de désajustement avec la direction générale.

Dans l'article de la HBR, Gail McGovern rappelle aussi combien le choix d'un indicateur inadéquat peut être préjudiciable. A ce titre, elle évoque la période où Starbucks avait choisi le "nombre de boissons innovantes" comme indicateur clé de sa performance. L'organisation s'était mise alors à inventer à tort et à travers des boissons nouvelles, au point que le service à la clientèle s'en était trouvé considérablement ralenti. L'impact fut extrêmement négatif, puisque la marque de Seattle en vint même à perdre une partie de sa clientèle, parmi ceux qui appréciaient par dessus tout la rapidité du service.

Dans le domaine de la génération de leads, la même bourde a été répétée avec une constance tournant parfois à l'inconséquence. En un mot comme en cent, juger la performance du département marketing sur le nombre de leads générés est une aberration psychologique, économique et stratégique. Le seul lead qui vaille est celui qui est exploitable au sens commercial du terme. Ce lead-là porte un nom : c'est une opportunité. Alors, si les organisations sont sincères dans le fait de vouloir mettre au même diapason marketing, vente et direction générale autour du thème de la génération de demande, le seul indicateur qui tienne la route est le chiffre d'affaires induit ou, à défaut, le nombre d'opportunités commerciales générées.

En l'absence de ce simple ajustement autour d'un jeu d'indicateurs cohérents, vous courrez toujours le risque de diriger une organisation où le département marketing atteint de façon insolente ses objectifs de génération de leads là où la vente échoue lamentablement dans l'atteinte de ses cibles de chiffre d'affaires. Et si j'en juge par ce que j'ai vu autour de moi, cette situation est plus fréquente qu'il n'y paraît...

 

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Dernière modification levendredi, 10 août 2012 13:55
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Jean-Marc Bellot

Après avoir occupé pendant plus de 18 ans des fonctions de vente et de marketing dans l’industrie des hautes technologies (Bull, Ingres, Business Objects), j'ai eu maintes fois l'occasion de constater à mon corps défendant combien les messages préfabriqués dans les services marketing -- centrés sur le produit, la "chose" -- étaient éloignés des préoccupations clients, centrées elles sur l'usage, c'est-à-dire l'utilisation de la chose. Voir la suite ici.

Site internet : jmbellot.blogs.com/pro/

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